これらの2人の男がどのように超競争力のあるココナッツウォーターウォーズに勝っているのか

ココナッツは通常、ビーチのティキ小屋を連想させますが、ジャスティンギルバートとダグラスリブードにとって、トロピカルフルーツは、倫理的なサプライチェーンである非常に奇抜なものに影響を与えました。 2008年、2人のフランス人は従来のMBAトラックに参加しました。ロレアルのマーケティングディレクターとしてギルバート、金融会社の副社長としてリブードです。ラザード。元ビジネススクールの仲間は、消費者、その生産者、そして地球に利益をもたらすことができる会社を立ち上げる衝動を持っていました-彼らはそれが何を売るかを知らなかっただけです。 7年後、サンフランシスコを拠点とするココナッツウォーターブランド、無害な収穫には300人の従業員がおり、そのうち200人はタイの田舎に住んでおり、会社が使用するココナッツは倫理的に収穫、加工、梱包されています。現在ハームレスの共同議長であるギルバートとリブードは、株式会社 売上高が1億ドルを超え、競争の激しいココナッツウォーター戦争でトッププレーヤーになることについて。

-リズウェルチに言われたように

ギルバート： ダグラスと私は、ココナッツが木から落ちたときにビーチを歩いていたので、それがどれほどおいしいかを瓶詰めしたいと思いました。私たちのアプローチは、実際にはより概念的で積極的でした。私たちは両方とも、エコシステム全体に対する製品の長期的な影響と即時の利益を比較するディープエコロジーと、サプライチェーン全体に利益をもたらす建設的な資本主義モデルを信じています。これが私たちの目標でした。そこで私たちは、「業界を見つけて、それが機能することを証明する製品を見つけましょう」と言いました。それは定量化可能な影響を与える具体的な情報源であるため、私たちはそれを食品に絞り込みました。

私たちはブラジルで、可能な飲料製品のネイティブフルーツを探し、ココナッツウォーターを使用して酸味を和らげました。それはいたるところにありましたが、ひどい味がしました-新鮮なココナッツジュースのようなものはありませんでした。調査を行ったところ、米国で販売されているココナッツウォーターのブランドの多くは、同じ工場で製造または共同梱包されていることがわかりました。それは冗談だ！オーガニックを検索しましたフェアトレード、そして持続可能な代替案ですが、それらはどこにも見つかりませんでした。

これは2008年で、ココナッツウォーターは次世代のゲータレードとして販売されていました。同様の化学的プロファイルを持っていますが、それは自然なことです。そのため、2010年に、コカコーラとペプシが小さなブランドを購入していることを知ったとき、ココナッツウォーターが優れている理由についてのマーケティング活動から利益を得ることができると確信しました。私たちがしなければならなかったのは、入って来て、「ちなみに、これはそれが味わうことになっている方法です」と言うことだけでした。

リブード： 私たちは最高の味のココナッツを見つけなければなりませんでした。私は南アメリカとアフリカで検索を始めた後、タイで「香りのよいもの」を意味するナムホムと呼ばれる品種に落ち着きました。小さいですが、水量は少ないですが、味は絶妙です。

平均的なココナッツウォーターは、さまざまな種類のココナッツのブレンドです。私たちの場合、1つの品種に焦点を当て、作物を収穫するコミュニティ内でどのように栽培されているかを深く理解したいと思いました。

ギルバート： 農家はワクワクする人がたくさんやってくるのを見て、信頼関係を築くのはとても大変でした。彼らは私たちに作物を与えたくありませんでした-彼らは私たちをテストしたかったのです。農民はあなたが6、7回戻ってくるまで待ってから、あなたを信頼し始めます。 1年かかりました。

リブード： 農家と緊密に協力して、収穫から瓶詰めまでの抽出速度が風味保持の鍵であることを知り、農地の真ん中に工場を設置しました。現在、私たちは数千エーカーの有機農場を所有しており、フェアトレードよりもさらに厳格なFair forLifeの認定を受けています。

ギルバート： このプロセスを通して、私たちは自分たちが何をしているのか見当がつかないことに気づきました。そこで私たちは、食品業界を私たちのメンターに変えた人々に手を差し伸べました。ストーニーフィールド共同創設者のゲイリー・ハーシュバーグとホールフーズのグローバル食料品コーディネーター。私たちは彼らに予備的なプロトタイプを見せました、そして彼らは私たちに言った、「あなたが透明であるため、私たちはあなたのそばを歩きます」。最初は失敗した製品がありましたが、あらゆる種類の業界を変えるプロセスの一部として、何度か失敗する必要があることがわかりました。

私たちは抽出と瓶詰めの方法の研究を始め、当時誰もが行っていた熱処理について学びました。しかし、熱はココナッツウォーターにその複雑なバニラとアーモンドの風味を与える化合物を燃やします。試行錯誤の末、熱の代わりに圧力を使用する高圧処理であるHPPに落ち着きました。デリミートの保存に使用されてきましたが、飲料の用途はほとんどなかったため、大学や科学者と協力して、ココナッツウォーターの独自のHPP技術を開発しました。

リブード： パイロットHPPプラントの1つからボトルが出てきた日、何か大きなことが起こっていることはわかっていましたが、それと新鮮なココナッツジュースの違いはわかりませんでした。クーラーボックスに入れて、ホールフーズのグローバルバイヤーであるエロールシュバイツァーに持ち込みました。彼はそれを飲みました、そして無害な収穫は数ヶ月後にホールフーズの棚にありました。

ギルバート： 私たちは本当に1つの小売パートナーであるホールフーズに焦点を合わせました。多くの起業家は彼らの賭けをヘッジし、多くの情報源と協力しています。私たちは文字通り1つの農場、1つの工場、1つの小売業者と協力しました。つまり、何かがうまくいかなかった場合、すべてがうまくいかなかったということですが、取引は非常に集中し続けることであり、フットプリントとしてのホールフーズは私たちにとって巨大でした。本質的に例外的なものがあることを知ったら、市場がそれを検証するのを待ちませんでした。そうすれば、より良い製品を持っていても、競争力にさらされる可能性があります。そこで、在庫を確保することにしました。 1本のボトルを販売する前に、倉庫には100万ユニットがありました。突然どこからともなく現れるというアイデアでした。その結果、1年以内にホールフーズで最も売れた商品となりました。

リブード： 市場の需要は速いですが、農業は遅いです。収穫するココナッツを育てるには3年かかります。私たちのモデルは減速機になることでした。つまり、農家に圧力をかけるのではなく、ビジネスモデルの成長の速度と変動性を吸収します。私たちは、私たちの役割をビジネスのスピードと自然の間の架け橋と見なしています。

持続可能性の高低