目標管理

目標管理は、主に人事管理に適用される手法です。本質的には、一定期間（次の暦や事業年度など）の計画的な目標の策定が必要です。目標が記録され、監視されます。管理の第一人者であるピーター・ドラッカー（1909-2005）は、1954年の本でこの技術を最初に教え、次に説明しました（ 管理の実践 ）。 Druckerの定式化では、この手法は「目標管理と自己管理」と呼ばれ、Druckerはそれを「管理者の管理」の形式の1つと見なしていました。それは1960年代に普及し、それまでにMBOと略され、少なくとも主題について話す際には、「自制」の部分は多かれ少なかれ無視されていました。それは上向きと下向きの両方のドリフトを経験しました。それは組織全体と管理職以下の従業員にも適用されるようになり、多くの企業で多くの従業員が目標の策定に少なくとも年に1回は働き続けました。 1970年代から80年代にかけて中規模の組織、商業団体などに広がりましたが、これは主に大企業で行われていた活動であり、現在も続いています。 2000年代半ばには、ダイナミックな情報化時代の急速な変化や不確実性にうまく適応していない、やや時代遅れの手法として多くのサークルで見られています。しかし、それは熱心で熱心な支持者を持ち続けています。現在の慣行では、それはまた変更と改良を受けています。

MBOベーシック

計画は、MBOをサポートする中心的な概念であり、個人や組織は、単に仕事や一人暮らしをするだけでなく、危機や出来事に対応するだけで目標を策定することで、より良い成果を上げることができます。組織に明確な目標があり、マネージャーと従業員が会社の目標をサポートおよび調和する目標を設定している場合、意識的な動機の調整と調整が企業活動を推進します。したがって、目標管理は、企業計画を下方に移動させ、個人的な目標に変換されるようにします。しかし、MBOは常に、個人的な規律としてではなく、集合的で監督された活動として明確に表現されていました。正確には、目標を調整できるようにするためです。目標設定は毎年の練習です。従業員は、5〜10の個人的な目標を設定するように求められます。理想的には、これらは何らかの方法で測定可能である必要があります。目標は、1レベル上のスーパーバイザーと話し合われます。目的が曖昧すぎたり簡単すぎたりする場合、従業員は再試行する必要があります。次に、目標は書面で修正されます。最後に、目標に対する成果の定期的なレビューが実行され、マネージャーが従業員を評価します。報酬システムは、目的を達成することを中心に構築されています。

MBOは、米国の経営史の変化と発酵の時代に成熟し、企業はその後、日本の産業の劇的な台頭と日本の商業的侵略、最も目に見えるのは自動車市場に対応しました。日本のビジネス文化がアメリカ人とは異なるルーツを持っていることを確認するために。それは部族の協会に起源があり、非常に忠実な労働力を特徴としていました。後者は間違いなく日本の終身雇用の慣行によって支えられていました。一方、起業家の創造的なエネルギーに基づくアメリカのシステムは、非常に大規模で官僚的な組織に進化しました。この環境では、ビジネススクールのMBAプログラムのリーダーシップの下で、日本の技術が賞賛され、模倣されました。「QCサークル」が誕生し、企業は数値的な品質管理を採用していました。これは、日本人がアメリカ人のW.エドワーズデミング博士から学び、完成させた日本の技術です。これらの方法に加えて、忠誠心を訓練し、コミットメントを誘発できるという信念に基づいた他のイノベーションの促進がありました。「学習組織」、「総合的品質管理」、「チーム管理」、「マトリックス管理」などのキャッチフレーズです。「リエンジニアリング」と「エンパワーメント」は、この環境で発生し、コンサルタントとビジネスの達人の大隊が道を教えました。

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長所と短所

目標管理の根底にある基本的な概念は、知恵に基づいています。「どこに行くのかわからなければ、そこにたどり着くことはできません。」結婚式であれ新製品の紹介であれ、あらゆる種類の複雑な活動において、計画は適切です。やる気のある人は、意識的な目標を持っており、集中して追求し、目標が達成されるまで休むことはありません。効果的な個人は、紙片、携帯情報端末（PDA）、または頭の中にやることリストを持っています。ある意味で、MBOは、やることリストをより長い期間に拡張し、いくつかの追加の改良を加えたものです。目標は、何らかの方法で正確かつ測定可能である必要があります。対策自体を発見することは、目標へのより密接な注意につながります。目標が広範で曖昧な場合（「顧客満足度の向上」）、測定値を探すと、それが（「製品の返品を80％削減する」）に洗練される可能性があります。この目標は、企業の品質問題や不十分なパッケージングにより正確に注意を向けます。焦点を絞った目標主導型の活動は、あらゆる種類の利益を生み出します。特に、リソースのより効果的な使用、時間の節約、そしてより高い士気をもたらします。逆に、単に「流れに乗る」企業や個人は、「流されてしまう」かもしれません。効果的なマネージャーと従業員がMBOを故意に実践しているかどうかと言う人もいるかもしれません。

MBOのマイナス面は、主に、多かれ少なかれ無思慮で機械的な、そして大規模な技術の適用によるものです。 MBOは、これまでも今も、通常、上からの演習として導入され、その後、数字によって管理されます。多くの場合、（マネージャーだけでなく）比較的狭くてわかりやすい職務記述書を持つ従業員は、頭を悩ませ、正確に固定された数の目標を考え出す必要があります。テクニックが職務記述書にうまく適合しない場合（従業員が思い付くことができる唯一の合理的な目標が、いずれにせよ実行すべきタスクの言い換えである場合）、演習は儀式になります。人々のグループは、テクニックがいつプロフォーマであるかを本能的に知っています。このため、多くの組織では、演習の結果、詳細な目標が紙に記録され、ノートブックに記録され、日常的に忘れられていました。経験によれば、MBOは、経営陣が目標達成を主導し、積極的に推進する場合に適度に機能します。しかし、そのような状況では、それがMBOプログラムなのか、それともMBOプログラムなのかを知ることは困難です。 リーダーシップ 実際に結果を達成しました。

Performance Solutions Technology、LLCのCEOであり、MBOの批評家であるロドニー・ブリムは、MBO技術の弱点の4つの理由を特定しました。彼は、「ダウンサイジング」、「正しいサイジング」、およびその他の対処メカニズムが経営陣の注目を集めたとき、この方法は1990年代初頭の市場の落ち込みで衰退したと信じていました。「市場の好転とインターネットのゴールドラッシュの開始により、」ブリムは書いた、「目標管理はさらに過去に滑り込んだ。「経営」という言葉自体が、強い関心を失っているように見えた。富は、（天国のために）仕事の有効性の管理ではなく、テクノロジー、買収、何か新しいもの、WEBとの関連に基づいて作られました。ブリムの弱点の集計には、次の点が含まれます。

計画を立てることよりも、目標を設定することに重点を置きます。
利用可能なまたは存在しないリソースや経営陣の参加の重要な役割（すでに上記で言及）など、環境要因の過小評価。
予期せぬ不測の事態やショックへの不適切な注意。これにより、目的が無関係になることがあります。
最後に、人間性の無視。

最後の点に関して、ブリムは次のように書いています。 '世界中の人々は毎年目標を設定していますが、それを最後までやり通さないでください。これが標準的な目標のフォロースルー行動であると推測できます。ブリム氏は、企業はこの傾向をよく認識していると指摘します。これは、「ワークアウトクラブ」が年間を通じてサポートする予定よりも多くの会員を年初に販売すると予想される理由の1つです。問題のある仮定は、あなたが目標と目的によって管理する場合、直属の部下とチームメンバーがあなたが管理しているものを中心に彼らの仕事を組織するということです。それらの同じ目標と目的。

MBOとスモールビジネス

自分のビジネスが漂流しているのではないかと漠然と感じている中小企業の経営者は、焦点を復活させる方法として、目標管理を検討したいと思うかもしれません。所有者はおそらく、ペーパーバックで入手可能なドラッカー自身の作品を含む、この主題に関する1冊または2冊の本を読んでから、自分でその方法を試すことで恩恵を受けるでしょう。 MBOは元々、マネージャー向けの管理ツールとして概念化されていました。マネージャーは本質的に動機付けられていると推定されていました。 MBOは、その原則が 内面化 。課せられると失敗する傾向があります。その大きな利点は、必要な計画にあります。中小企業の場合、企業計画と所有者の個人計画が一致することが多く、MBOに理想的な範囲を与えます。処方の要件 測定可能 目的は良い規律です。そして、「自制心」を適用した「計画の実行」は、かなり具体的な利益を生み出す可能性があります。 50年以上前から数えられているこの手法の経験は、成功のためには経営陣の関与が不可欠であることを示しています。 MBOが所有者にとってうまく機能する場合、所有者自身の熱意がビジネスの他の管理者に伝染する可能性があります。いくつかの主要なマネージャーを超えてこの手法を使用することは、より問題があります。